L'erreur du feedback

Les initiatives de plus en plus fréquentes de « transparence radicale » dans les organisations d'aujourd'hui ne sont que le reflet d'une conviction profondément ancrée : le meilleur moyen de booster les performances serait un feed-back rigoureux, fréquent, franc, omniprésent et critique.

Il est clair que donner des instructions peut s’avérer essentiel, en particulier dans le cas où toutes les étapes d’une procédure doivent être parfaitement appliquées. C’est particulièrement judicieux avec un novice.

Mais sorti de ces cas qui deviennent de plus en plus rares, les recherches scientifiques récentes nous montrent que donner son avis aux autres sur leur performance ne les aide pas à s’épanouir et à exceller et même, leur dire comment ils devraient s’améliorer nuit en réalité à leur apprentissage.

Il faut comprendre que cette idée reçue comme quoi le feed-back est un pur bienfait est soutenue par 3 théories généralement acceptées comme des vérités dans le monde des affaires.

1- La théorie de la source de vérité : les autres sont plus conscients de vos points faibles que vous.

2- La théorie de l’apprentissage : le processus d’apprentissage est similaire au remplissage d’un réservoir vide et donc le feed-back vous permet de développer les compétences qui vous manquent.

3- La théorie de l’excellence : l’excellence est universelle, analysable et descriptible et une fois définie elle peut être transposée d’une personne à une autre, indépendamment de son identité.

Ces 3 théories ont un point commun : elles sont égocentriques. Elles partent du principe que notre façon de faire est nécessairement celle des autres.

Les recherches démontrent qu’aucune de ces théories n’est vraie.

1/ La source de la vérité :

Le 1er problème du feed-back est que les humains ne sont pas de bons juges de leurs semblables.

De nombreuses études psychométriques ont montré que les individus ne disposaient pas de l’objectivité nécessaire : nos évaluations sont teintées de notre propre compréhension de l’élément que nous jugeons chez les autres, de notre propre impression de ce qui a l’air bien pour une compétence donnée, de notre sévérité ou de notre indulgence en tant qu’évaluateur, et de nos biais intrinsèques et inconscients. Les recherches montrent que nous sommes en particuliers incapables d’évaluer des caractéristiques abstraites telles que le raisonnement stratégique, le potentiel ou le sens politique.

Le seul domaine dans lequel les humains sont une source incontestable de vérité est celui de leurs émotions et de leurs ressentis.

Ainsi, nous pouvons dire à quelqu’un ce qui nous a convaincu, irrité, ennuyé dans ce qu’il a fait… mais nous ne pourrons pas lui dire si ça performance a été bonne ou pas. Nous pourrons tout au plus lui dire ce que nous en avons pensé. Ce sont nos vérités et pas les siennes.

2/ Comment nous apprenons :

Apprendre n’est pas tant ajouter quelque chose qui était absent qu’identifier, renforcer et parfaire ce qui est déjà présent. 2 raisons expliquent cela :

  • C’est dans le domaine que nous maîtrisons le mieux que nous évoluons le plus sur le plan neurologique (nos forces sont nos zones de développement). La science du cerveau nous apprend que la croissance des neurones et des connexions synaptiques est bien plus importante là où les individus possède déjà la plus forte quantité de neurones et de connexions synaptiques.
  • L’attention portée sur nos forces par autrui accélère l’apprentissage alors que l’attention portée sur nos faiblesses le bloque. En effet, les études montrent que lorsque l’on fait face à une critique c’est le système nerveux sympathique qui s’anime (celui qui gère les réponses combat-fuite et qui met en pause toutes les autres parties du cerveau pour assurer notre survie) alors que lorsque l’on contacte nos rêves et les moyens de les réaliser, c’est le système nerveux parasympathique qui se met en route (celui qui favorise le sentiment de bien être, l’ouverture cognitive, émotionnelle et perceptive).

On entend souvent dire que le secret pour apprendre est de sortir de sa zone de confort mais ces résultats contredisent cette idée reçue car dans le cerveau ne pense qu’à survivre à l’expérience dans ces moments là et ne développe aucune nouvelle connexion.

Alors que lorsque nous sommes dans notre zone de confort, c’est là que nos voies neuronales sont les plus abondantes et que nous sommes donc les plus ouverts aux possibilités, les plus créatifs, les plus intelligents et les plus productifs.

3/ L’excellence :

Nous passons notre vie professionnelle à essayer d’atteindre l’excellence en croyant que la définition est simple et que la difficulté consiste à comprendre comment nous devons nous y prendre pour y parvenir. Or nous prenons le problème complètement à l’envers car l’excellence dans n’importe quel domaine, est presque impossible à définir, mais il est relativement facile pour chacun d’entre nous de l’atteindre si l’on le fait de façon spontanée et naturelle. L’humour, le sport sont de bons exemples…

Afin d’aider les autres à atteindre l’excellence il faut déjà renoncer à identifier l’échec et à leur donner du feed-back sur la manière de l’éviter, cela ne sert à rien. Le divorce n’apprend rien sur comment faire un mariage heureux, la maladie n’apprend rien sur la santé… De même l’échec n’apprend rien sur l’excellence.

a/ Chercher des résultats :

L’excellence est un résultat alors tâchez de remarquer quand un client réagit avec intérêt à des arguments de vente, quand un projet se déroule sans encombre. Pointez du doigt ce moment et vous offrez alors à l’autre un modèle qui est déjà présent en lui de sorte qu’il peut le reconnaître, l’ancrer, le recréer et le parfaire. C’est ça l’apprentissage.

b/ Rejouer vos réactions instinctives :

Ne tombez pas dans l’éloge cela ne sert pas à grand-chose non plus. Décrivez plutôt ce que vous avez ressenti lorsque le moment d’excellence de l’autre a capté votre attention. Il n’y a rien de plus fiable et de plus crédible que de partager ce que l’on a vu chez la personne et ce que vous avez ressenti. Vous lui renvoyez alors l’image de marque qu’elle vient de laisser sur le monde à travers vos yeux. C’est à la fois humble et très percutant car il ne s’agit plus alors d’un jugement ou d’une évaluation.

c/ Explorez le présent, le passé et le futur :

Avant de répondre à quelqu'un qui vous demande du feed-back sur sa performance ou sur ce qu’il devrait corriger,

  • Commencez par le présent : demandez d’abord à votre collègue de vous citer 3 choses qui fonctionnent pour lui en ce moment. En posant cette question, vous augmentez sa production d’ocytocine (hormone de la créativité) et vous l’ouvrez donc davantage à de nouvelles manières de penser ou d’agir
  • Tournez vous ensuite vers le passé : quand tu as rencontré un problème similaire par le passé, qu’as-tu fait qui a fonctionné ?
  • Enfin tournez vous vers le futur : quelles sont les choses que tu sais déjà devoir faire ? sais tu déjà ce qui fonctionne dans cette situation ?

L’accent ne doit pas être mis sur les causes d’un problème car cela conduit vers des pistes de conjectures et de concepts. Il vaut mieux se concentrer sur les possibilités et les résultats.

En conclusion, donner du feed-back est un des sujets brûlants dans l’entreprise aujourd’hui. Les arguments en faveur d’une franchise totale et d’une transparence brute ont la cote, comme s’ils suggéraient que seuls les meilleurs et les plus courageux d’entre nous pouvaient affronter ces vérités avec aplomb et que ceux qui reculent à l’idée de travailler dans un climat de jugement incessant étaient condamnés à la médiocrité et que en tant que leaders, notre capacité à regarder nos collègues droit dans les yeux et à lister leurs défauts sans ciller était un indicateur de notre intégrité.

Au mieux, cette obsession du feed-back n’est bonne qu’à corriger les erreurs dans les rares cas où les étapes à suivre sont connues et mesurables. Au pire, elle est toxique car ce que nous attendons souvent de nos collaborateurs c’est qu’ils mettent leurs talents uniques au service de l’intérêt commun.

En synthèse, nous excellons uniquement quand des personnes qui nous connaissent et nous estiment expliquent comment elles ont vécu et ressenti notre performance, et en particulier lorsqu’elles voient en nous quelque chose qui fonctionne vraiment.

Pour aller plus loin, je vous conseille l’excellent ouvrage de Marcus Buckingham et Ashley Goodall : « Nine lies about work : a freethinking leader’s guide to the real world » et la lecture de l'article de Harvard Business Review Press.